كمك كنيد تیم شما از تعارض دست بردارد و کار کند

به نام خدا

كمك كنيد تیم شما از تعارض دست بردارد و کار کند

ارسالی از طرف دوست خوبمان مهندس مجتبی سپند آسا

تعارض‌هایی که اغلب در تیم‌ها به‌وجود می‌آید، می‌تواند شرایطی را برای شما به‌وجود آورد، که دلتان بخواهد همه چیز را رها کنید، به دفتر کارتان پناه ببرید و با لذت بدون کار تیمی‌به زندگی خود ادامه بدهید

اما مساله این است که وجود همکاری لازم است و هر چند ساده نیست، همفکری چند نفر در کارها اغلب نتیجه بهتری به دنبال دارد. اگر تیم شما وارد مشاجره شد یا به نظر رسید دو نفر از اعضا نمی‌توانند با هم کنار بیایند، چگونه می‌توانید کاری کنید که امور به روال عادی بازگردند؟ چگونه تیمی‌که به لحاظ عملکرد دچار اشکال شده است را به تیمی‌تبدیل می‌کنید که اعضا در آن بتوانند به‌خوبی کار کنند؟

بقیه در ادامه مطلب

ادامه مطلب

نمرات میان ترم درس مدیریت مهندسی - پیام نور اردکان

به نام خدا

لطفا جهت مشاهده نمرات ادامه مطلب را کلیک کنید

ادامه مطلب

مدیریت زمان

زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد.

تاکنون مطالب بسیاری درباره مدیریت زمان، اهمیت و روشهای آن منتشر شده است. ولی همان‌گونه که زمان در ذات خود حرکت و تغییر را پنهان می‌دارد، روشهای مدیریت بر آن نیز به اقتضای گذشت زمان تغییر می‌کنند.در ادامه 17 اصل در مدیریت زمان را از نظر می‌گذرانیم:
1. کارهایتان را یادداشت کنید.
2. فهرست کارها را اولویت بندی کنید
3. برای هفته خود برنامه ریزی کنید.
4. یاد بگیرید که نه بگویید.

و ......

بقیه را در ادامه مطلب بخوانید

ادامه مطلب

توليد به موقع ( Just-In-Time )

 

بسمه تعالی

تولید به موقع(JIT)

تهیه کنندگان: فهیمه مسلمان-سعیده شوکتی

دانشجویان دانشگاه پیام نور مرکز یزد - رشته مهندسی مدیریت پروژه

 

مقدمه                                      
   

 قرن بيستم قرني بود گسترده بين دو انقلاب، انقلابي در آغاز قرن و انقلابي در پايان آن. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان گرفتن عصر توليد دستي بود و انقلاب پاياني، ظهور سيستم توليد بموقع و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه. يقيناً هيچ ايده تازهاي به يكباره از نيست به وجود نمي آيد. ايده‌هاي تازه، زاييده مجموعه شرايطي هستند كه ايده هاي قديمي ديگر در آن شرايط كارايي ندارند و اين امر براستي درمورد توليد بموقع نيز مصداق دارد، چرا كه ايده توليد بموقع زماني در ژاپن پديدار شد كه ديگر ايده هاي معمول (توليد انبوه) براي رشد صنعتي آن كشور عملي نبود. براي آگاهي بيشتر از شرايط و عواملي كه موجب پيدايش سيستم توليد بموقع شد در ابتدا به طور خلاصه به بيان تاريخچه و نحوه پيدايش اين سيستم مي‌پردازيم.

 

تاريخچه و خواستگاه سيستم توليد بموقع

 بعد از جنگ جهاني دوم، شركت تويوتا امتياز توليد كاميون را از شركت GHO كه متعلق به ارتش ايالات متحد امريكا بود و در زمينه توليد اتومبيل و كاميون فعاليت ميكرد، به دست آورد. در آن مقطعِ زماني هدف شركت تويوتا، مونتاژ كاميون و خودروهاي آمريكايي در ژاپن بود.   
    مجموعه شرايط اقتصادي ژاپن پس از جنگ، و نيز ماشين آلات و امكانات توليد قديمي موجب شده بود كه بهره‌وري بسيار پايين باشد، به طوريكه براساس گزارش شركت جي اچ او در آن زمان بهره‌وري شركت تويوتا نسبت به آمريكا 1 به 8 بود. ولي عزم و اراده و پيگيري راه حلهاي كاربردي، شركت تويوتا را به سويي رهنمون ساخت كه با توجه به محدوديت بازار محصول يادشده، برخلاف سياستهاي رايج آن زمان كه كاهش هزينه را در روش توليد انبوه جستجو ميكرد، به سياست تنوع محصول در حجم كمتر روي آورد. در ضمن، افزايش كيفيت محصولات در مقايسه با مدلهاي اروپايي آمريكايي و افزايش بهره‌وري به ميزان 8 برابر به عنوان هدفي اساسي در كنار سياست فوق قرار گرفت.                                       
    ژاپن طي سالهاي 1945-1950 دريافته بود كه پايين  بودن ميزان بهره‌وري با وجود توليد پايين، بزرگترين مشكل كارخانه ها را تشكيل ميدهد و كارگران اصلي ترين محدوديت و موانع شمرده مي شوند. لذا به سياستي روي آورد كه تا آن زمان هيچ كشوري از آن سود نبرده بود، و آن استفاده از كارگران در حل مشكلات بود.
    شركت تويوتا با روي آوردن به آموزش جامع و دقيق كارگران موجب افزايش روحيه همكاري ميان آنها شد، و با ترسيم و اجراي سيستمي كه قادر بود بموقع ايستگاه هاي كاري را تغذيه نمايد به موفقيتي دست يافت كه امروزه پايه و اساس افزايش بهره‌وري را تشكيل ميدهد و اكثر صاحبان توليد كشورهاي پيشرفته آن را به عنوان يك استراتژي در مجموعه توليدي خويش پذيرفته اند. حال ببينيم اين سيستم چيست كه چنين موجب تحول در نظام توليدي و اقتصادي جهان شده است. 

 
سيستم توليد بموقع چيست؟

سيستم توليد بموقع سيستمي است كه در آن امور به نحوي مناسب، دقيق، و بموقع انجام ميشوند. اين تعريف بسيار گسترده است و مفاهيم بسياري (نظير خريد بموقع، تحويل بموقع، و…) را دربر ميگيرد. يكي از مهمترين مصاديق سيستم توليد بموقع كه مرتبط با بحث ماست، توليد بموقع در محيط كارخانه است. سيستم توليد بموقع سيستمي مبتني بر كشش تقاضاست كه در آن يك قطعه تنها زماني خريداري و يا توليد ميشود كه علامتي از مصرف كننده آن دريافت شده باشد. اين امر مانع از تجمع موجودي در ايستگاه هاي كاري مي شود.
    در سيستم توليد بموقع مشتري تقاضاي خود را با واحد فروش شركت در ميان ميگذارد. واحد فروش توافق هاي لازم را با مشتري به عمل آورده و درخواست توليد را به ايستگاه كاري شماره 3 (مونتاژ) ميدهد. اين ايستگاه كاري نيز از ايستگاه كاري شماره 2 (تراشكاري) درخواست ارسال قطعات مورد نياز را مي كند، و به همين ترتيب ايستگاه كاري شماره 2 نيز سريعاً نياز خود را به ايستگاه شماره 1 اعلام مي كند. ايستگاه كاري شماره 1 (برش) پس از اطلاع از برنامه توليد و با توجه به مقدار نياز، مواد لازم براي توليد محصول را درخواست مي كند. فروشنده مواد طبق قرارداد منعقد شده، مواد لازم را درست بموقع به ايستگاه كاري شماره 1 تحويل مي دهد و خط توليد فعال مي شود. قطعات توليد شده از خط توليد عبور مي كند و نهايتاً ايستگاه كاري 3، كالاي ساخته شده را از طريق قسمت فروش شركت درست بموقع براي مشتري بسته بندي، بارگيري و ارسال مي كند          .

مهمترين هدفهاي سيستم توليد بموقع
    هدف سيستم توليد بموقع ايجاد اطمينان از خريد يا توليد مواد مناسب، به مقدار و اندازه مورد نياز، در زمان مناسب، با كيفيت مطلوب و بدون هيچگونه ضايعات است كه اين امر نهايتاً منجر به كاهش هزينه هاي هر واحد محصول و بهاي تمام شده كالا مي گردد. تاكيد سيستم توليد بموقع بر بهبود مستمر و رويارويي اجباري با مشكلات به منظور رفع آنهاست از سيستم توليد بموقع را در سيستم سنتي در  شركت به صورت قايقي شناور در درياي موجوديهاي جنسي در نظر گرفته می شود. در زير اين دريا (موجوديها)، بستري از صخره هاي خطرناك (مشكلات) پنهان شده است. در سيستم سنتي، روند توليد به گونه اي است كه موجب هموارسازي فعاليت هاي عملياتي طي يك دوره زماني مي شود. اين فرايند توليد يكنواخت اغلب منجر به خريد و توليد محصولات مازاد برنيازي مي شود كه لازم است تا زمان نياز در انبار نگهداري شود.
    با اينكه توليد يكنواخت با استفاده از مفهوم باصرفه ترين مقدار سفارش بخوبي قابل اجراست اما بايد توجه داشت كه باصرفه ترين مقدار سفارش براساس براوردها محاسبه مي شود. در نتيجه همواره اين احتمال وجود دارد كه تعدادي جنس در انبار باقي بماند. يكي از دلايل عمده اينكار (فراهم كردن موجودي هايي فراتر از نياز)، تمايل مديريت به تخصيص هزينه هاي سربار به تعداد بيشتري از محصولات است كه اين تمايل به طور ناخودآگاه منجر به خريد بيشتر از نياز موجوديها، تحميل هزينه هاي سرسام آور نگهداري اين موجوديها، و مشكلات ديگر مي شود.                                               
    بنابراين ميتوان گفت كه در سيستم سنتي، مواد اوليه و موجوديهاي در جريان ساخت در سطحي كه به نظر ميرسد براي پوشاندن كاستيها و بيكفايتي هاي موجود در امر تحصيل و يا توليد قطعات لازم اند، نگهداري مي شود. در سيستم سنتي لازم است كه حجم آب (موجوديها) به قدري زياد باشد كه بتواند به طور كامل تمام سطح صخره ها (مشكلات) را دربرگيرد و اين امكان را براي كشتي (شركت) فراهم سازد كه به طور يكنواخت به حركت خود ادامه دهد. در اين سيستم، مديريت مي كوشد خود را از زير بار حل مشكلات رها سازد، اما با اينكار مشكلات جديد و بزرگتري پديدار خواهد شد كه براي پوشاندن آنها لازم است دائماً بر حجم آب موجود افزوده شود.      
    حال، اگر براساس فلسفه سيستم توليد بموقع، حجم موجوديها را تقليل دهيم، آنگاه صخره هاي مشكلات آشكار خواهد شد و شركت ميتواند براي برطرفكردن اين مشكلات اقدام كند.
    پس مي توان گفت سيستم توليد بموقع به دنبال حذف مشكلات، افزايش كارايي و اثربخشي است. به عبارت ديگر اهداف اصلي اين سيستم عبارتند از:  
1-  بهبود كيفيت                            
2- افزايش بهره وري با تاكيد برمفهوم كايزن          
    نيل به اين هدفها از طريق به كارگيري اصول سيستم توليد بموقع حاصل مي شود.
    

اصول سيستم توليد بموقع

    حذف ضايعات، اتلافها و تمام فعاليتهايي كه ارزش افزوده اي به محصول اضافه نمي كنند.
    اين ضايعات و اتلافها را ميتوان به 5 دسته تقسيم كرد:

۱- موجودي كالا

۲- حمل و نقل  

۳-  فرايند توليد 

۴- زمان انتظار

۵- حركات اضافي  

 

يكنواخت كردن توليد (ساده سازي عمليات)

    مجموعه اقداماتي كه براي ايجاد هماهنگي و حفظ يكنواختي توليد بايد انجام شوند عبارتند از:
 1-كاهش زمان راه اندازي ماشين آلات      
2- تعمير و نگهداري پيشگيرانه           
3- استفاده از سيستم كششي          
4-  اطمينان از ارسال محموله ها در زمان تعيين شده      
5-   طرح استقرار تكنولوژي محصول بهصورت گروهي (سلولي)         
    افزايش كارايي كاركنان و روحيه همكاري آنها از طريق: 
1- آموزش كارگران و تربيت كارگران چند مهارته      
2- استقلال كاري                           
3- ايجاد برابري                              
4- فراهم ساختن شرايط كاري مناسب      
    با توجه به هدفها و اصول مطرح شدة فوق، عناصر كليدي سيستم توليد بموقع را ميتوان همچون چرخي تصور كرد كه شركت را به سوي جلو مي راند. سيستم توليد بموقع در مركز یک چرخ در نظر گرفته و ساير مفاهيم به صورت پره هايي از آن منتج می شود. اگر چيزي مانع حركت اين چرخ نشود، شركت به موفقيتهاي بزرگي نايل خواهد شد، كه ميتوان آنها را به عنوان مزاياي سيستم توليد بموقع معرفي كرد.

 مزاياي سيستم توليد بموقع       
    اگر سيستم توليد بموقع با موفقيت اجرا شود مزيت هاي مهمي را به دنبال خواهد داشت كه مهمترين آنها عبارتند از:                                  
1- سرمايه گذاري كمتر در موجودي كالا، و در نتيجه استفاده از سرمايه درگردش شركت در مقاصدمفيدتر
2-  كاهش هزينه هاي حمل و نگهداري موجودي كالا       
 3-كاهش ريسك خراب شدن (ازمدافتادگي) موجوديها         
4- استفاده بهينه از فضاي كارخانه از طريق صرفه جويي در فضا به علت عدم نياز به انبار مواد و     موجوديها 
5- كاهش هزينه هاي راه اندازي و به تبع آن كاهش هزينه هاي توليد          
6-كاهش هزينه هاي ناشي از ضايعات و اتلافها كه نتيجه تلاشهاي انجام شده در جهت بهبودكيفيت است
7-   افزايش ميزان درامد در اثر پاسخگويي سريع به نيازهاي استفاده كنندگان و ربودن گوي سبقت از رقيبان
8- كاهش كارهاي نوشتاري و كاغذبازي ها    
    البته بايد توجه داشته باشيد كه در عمل، موانع بسياري بر سر راه چرخ سيستم توليد بموقع قرار مي گيرند و اجراي اين سيستم را مشكل و گاه غيرممكن مي سازند. در ادامه به ذكر برخي از اين موانع، تحت عنوان محدوديت هاي سيستم توليد بموقع مي پردازيم.

  محدوديتهاي سيستم توليد بموقع       
    سيستم توليد بموقع سيستمي نيست كه به آساني بتوان آن را به اجرا درآورد و بلافاصله نتايج حاصل از آنرا مشاهده كرد. اجراي اين سيستم و تكامل آن به طور تدريجي صورت مي گيرد، كه اين امر نيازمند صرف زمان و مستلزم صبر و بردباري بسيار است. به عنوان مثال، ايجاد ارتباطي سالم و مستحكم با عرضه كنندگان مواد اوليه تنها با گذشت زمان و صرف وقت حاصل ميشود.    
    درست است كه سيستم توليد بموقع غالباً به دنبال ساده سازي فعاليتها و روند توليد مي باشد، ولي اين موضوع به هيچ عنوان بدان معنا نيست كه اجراي سيستم كاري آسان است. اصرار براي انجام تغييراتي سريع در تعداد دفعات تحويل سفارش و كيفيت آن عملي واقع بينانه نيست و ممكن است موجب ايجاد تنشهاي شديد بين شركت و عرضه كنندگان مواد شود. در حقيقت در سيستم توليد بموقع بايد به عرضه كنندگان مواد اوليه به چشم شريكان شركت نگريست.              
    گاهي اوقات وسوسه دستيابي به منافع حاصل از به كارگيري سيستم توليد بموقع باعث مي شود شركتها به گونهاي يك جانبه با عرضه كنندگان مواد اوليه خود برخورد كنند كه اين موضوع مي تواند موجب رنجش خاطر عرضه كنندگان و در نهايت انجام عملي تلافي جويانه (افزايش قيمت مواد اوليه و …) از سوي آنها شود. وقوع چنين وقايعي ميتواند موجب از دست رفتن بسياري از مزيتهاي سيستم توليد بموقع شود.
    هرچند كاهش موجوديها باعث آشكارشدن نقاط ضعف و مسائل پنهان شركت مي شود، اما مشكلاتي نيز با خود به  همراه خواهد داشت؛ نظير از دست دادن بخشي از فروش و فشارهاي كاري برروي كاركنان. مطالعات نشان داده است كه كاهش سطوح موجودي كالا باعث ايجاد فشارهاي روحي شديد در بين كاركنان خط توليد مي شود. بنابراين، شركتها بايد انتظار مخالفت و مقاومت كاركنان در برابر اجراي اين سيستم را نيز داشته باشند.
    نقص بسيار بزرگ سيستم توليد بموقع نبود موجودي به عنوان ضربه گير در برابر انقطاع هاي به وجود آمده در روند توليد است. فروش هاي شركت دائماً به سبب انقطاع هاي دور از انتظار در فرايند توليد، مورد تهديد واقع مي شوند. از سوي ديگر ممكن است شركت هايي كه از سيستم خريد بموقع استفاده مي كنند، در دورههايي كه تقاضا براي يك كالا به صورتي پيش بيني نشده افزايش پيدا مي كند، نتوانند سريعاً به درخواستهاي رسيده پاسخ داده و در نتيجه قسمتي از فروش هاي خود را از دست بدهند و موجبات نارضايتي بعضي از مشتريانشان را فراهم سازند. به عنوان مثال، در طي دوران فروش كريسمس در سال 1993، برخي از شركتهاي خرده فروشي كه از سيستم توليد بموقع استفاده ميكردند، ميليونها دلار از فروش هاي خود را از دست دادند، كه اين امر به دليل ناتواني آنها در پيش بيني دقيق هجوم تقاضا براي محصولاتشان بود. با اين حال باز هم شركتهاي خرده فروشي مايل به استفاده از اين سيستم هستند، زيرا از نظر آنها از دست دادن فروش به دليل يك افزايش بي سابقه (اتفاقي) در تقاضا، هزينه كمتري نسبت به نگهداري سطوح بالاي موجودي دارد.

مقايسه سيستم توليد بموقع با سيستم توليد دستي و سيستم توليد انبوه    
    يك توليدكننده دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده ميكند تا دقيقاً آنچه را كه مشتري ميخواهد، بسازد؛ يعني يك واحد در يك زمان. لوازم معمولي منزل، محصولات هنري و تزييني و ماشينهاي ورزشي عجيب و غريب، نمونه هايي از اين شيوه توليد هستند كه امروزه ساخته مي شوند. ايده توليد دستي را همه ما دوست داريم، ولي مشكل آنرا نيز همه مي دانيم. كالاهايي كه به شيوه دستي توليد مي شوند، بسي گرانتر از توان خريد اكثريت ماست، و اينگونه بود كه در آغاز قرن بيستم توليد انبوه به عنوان جانشين، رونق گرفت.                                               
    توليدكنندة انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده ميكند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر يا نيمه ماهري ساخته ميشوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره را هدايت ميكنند. اين محصولات هم شكل ماشيني، در حجم بسيار بالا توليد ميشوند، و چون ماشين آلات مورد نياز بسيار گرانند و نيز در مقابل اختلال، بسيار كم ظرفيت اند، توليدكننده انبوه ناگزير است محافظاني به سيستم اضافه كند، تا يكنواختي توليد را كنترل كند؛ محافظاني نظير موجودي اضافي و فضاي اضافي. از آنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است، بسي گرانتر از محصول قبلي تمام خواهد شد. از اينرو توليدكننده انبوه تا جايي كه ممكن است، از نوآوري در طرح خودداري ميكند. نتيجه اينكه محصول، به قيمت از دست رفتن تنوع و به  دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان تكراري است، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.
    در مقابل، توليدكنندة بموقع، مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب ميكند. بنابراين توليدكنندة بموقع، براي توليد محصولات بسيار متنوع، افرادي را از همه سطوح سازمان و با مهارتهاي مختلف گردآورده، به صورت گروهي به كار مي گيرد، و نيز از ماشين آلاتي استفاده ميكند كه هم به طور فزاينده خودكارند و هم بسيار انعطاف پذير.
    شايد درخور توجه ترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد بموقع، تفاوت در هدفهاي نهايي اين دو باشد. توليدكنندگان انبوه هدف محدودي را براي خود قرار داده اند، كه همانا “به اندازه كافي خوب بودن” است. عبارتي كه ميتواند به اين صورت تعبير شود: “شمار قابل قبول عيبها، بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي، و گستره معيني از محصولات يكسان”. در واقع استدلال آنها چنين است كه كار بهتر، يا بيش از اندازه گران ميشود يا فراتر از حد استعداد ذاتي بشر است. از سوي ديگر نگاه توليدكنندگان بموقع، بر كمال مبتني است؛ يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب، به صفر رساندن موجودي و تنوع بي پايان محصول. البته هيچ توليدكنندة نابي تاكنون به اين سرزمين موعود نرسيده است و چه بسا هرگز نرسد، اما ميل هميشگي به كمال تا ايجاد تغييرات حيرت آور تداوم مي يابد.                
    توليد بموقع در چگونگي كاركرد فرد نيز تغيير ايجاد ميكند. بيشتر مردم به ويژه كارگران، حرفه خود را در توليد بموقع چالش گرانه تر مي يابند. آنها در اين سيستم توليد يقيناً خلاق تر ميشوند و كار خويش را پرمخاطره تر مي يابند زيرا كه در توليد بموقع هدف اين است كه همه افراد، در هر رده سازماني مسئوليت بپذيرند. و مراد از واژه مسئوليت همانا “آزادي در مديريت كار خويش” است، و اين امتياز بسيار بزرگي است. اگر قرار باشد افراد در چنين شرايطي موفق شوند، شركتها بايد به آنها ارزش بدهند و دائماً آنها را در چالشهاي كاري درگير سازند. بدون اين چالشها و توجهات ممكن است كارگران احساس كنند كه در نقطه آغاز شغل خويش، به آخر خط رسيده اند و در نتيجه حس مسئوليت پذيري خود را از دست مي دهند؛ يعني عمده ترين مزيت توليد بموقع از بين مي رود.     
    براي روشن ترشدن تفاوتها و نشاندادن اثر آنها بر هزينه هاي محصول، ضمن بيان نحوه رديابي هزينه هاي سربار و چگونگي تخصيص هزينه هاي مراكز خدماتي در سيستم توليد بموقع، با يك مثال ميزان دقت هزينه يابي محصول در سيستم توليد بموقع را در مقايسه با سيستم هاي سنتي و سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت بررسي مي كنيم.                                        

  سيستم توليد بموقع و قابليت رديابي هزينه هاي سربار    
    در محيط سيستم توليد بموقع، بسياري از فعاليتهاي سربار كه قبلاً به چند خط توليد تخصيص داده ميشد، قابل رديابي به يك محصول مشخص ميباشند. توليد سلولي، كاركنان چند مهارته، و فعاليتهاي خدماتي غيرمتمركز مهمترين خصوصيات اين سيستم است كه امكان چنين رديابي را فراهم مي سازد.
    در ساختار مبتني بر دواير توليد ممكن است محصولات مختلف بسياري مشمول يك فرايند توليد واقع شده در يك دايره خاص (مثلاً برش) باشند. بعد از تكميل فرايند، محصولات به فرايندهاي توليدي واقع شده در دواير ديگر (نظير مونتاژ، رنگآميزي و …) منتقل ميشوند. معمولاً هر محصول نيازمند گذر از مجموعه اي از فرايندهاي مختلف است و اكثر فرايندهاي توليد برروي بيش از يك محصول انجام مي شوند. به عنوان مثال، ممكن است سه محصول مختلف نيازمند فرايند برش باشند. از آنجا كه بيش از يك محصول در يك دايره مورد پردازش قرار ميگيرد هزينه آن دايره بين تمام محصولاتي كه از آن دايره ميگذرند، تخصيص داده مي شود. بدين ترتيب اين هزين ها به طور غيرمستقيم به هر محصول قابل رديابي مي باشند.
    درساختار سلولي توليد، تمام فرايندهايي كه براي توليد هر محصول لازم است در يك قسمت قرار داده مي شود. بنابراين، هزينه هاي عملياتي هر سلول تماماً قابل رديابي به خط توليدي كه از خدمات آن سلول استفاده مي كند، مي باشد. به عنوان مثال، تجهيزات كه قبلاً در دواير مختلف قرار ميگرفتند، در سيستم توليد بموقع در سلولها (يعني، جاييكه به توليد يك محصول خاص اختصاص دارد) واقع ميشوند، بنابراين ميتوان هزينه استهلاك تجهيزات را به عنوان هزينهاي كه مستقيماً قابل رديابي به محصول است، درنظر گرفت. از طرفي، به كارگران مستقر در يك سلول آموزش داده ميشود كه چگونه تجهيزات موجود در يك سلول را راه اندازي و تعمير كرده و با آنها كار كنند.                                    
    از آنجا كه كار كارگران هر سلول را ميتوان به طور مستقيم به هر محصول ارتباط داد، در نتيجه، هزينه هاي مربوط به اين كارگران تحت عنوان هزينه دستمزد مستقيم منظور مي شود. البته گاهي اوقات اين كارگران كارهايي نظير تعمير، راه اندازي، جابه جايي مواد، و وظايف پشتيباني را كه قبلاً توسط گروه هاي مختلفي از كاركنان صورت ميگرفت، نيز انجام مي دهند. بنابراين در محيط توليد بموقع، بسياري از هزينه هايي كه قبلاً به عنوان هزينه هاي دستمزد غيرمستقيم به شمار ميرفتند، هم اكنون مستقيماً قابل رديابي به خطوط توليد محصول ميباشند.

 

سيستم توليد بموقع و تخصيص هزينه هاي مراكز خدماتي 
    در توليد سنتي، مراكز خدماتي به صورت متمركز به ارائه خدمات به بخشها و دواير توليدي مي پردازند. اما در سيستم توليد بموقع بسياري از خدمات به صورت غيرمتمركز ارائه مي شوند. اين كار از طريق استقرار تعدادي افراد متخصص (مهندسان صنايع و ...) در خطوط توليد و نيز آموزش كارگران سلولهاي توليدي براي انجام برخي فعاليتهاي خدماتي كه قبلاً توسط كارگران غيرمستقيم انجام مي شد (تعمير و نگهداري ماشين آلات) صورت مي گيرد. در چنين شرايطي بسياري از هزينه هاي خدماتي مستقيماً قابل رديابي به يك سلول توليدي و متعاقباً به يك محصول خاص مي باشند.                         
    سيستم توليد بموقع با جلوگيري از متراكم شدن هزينه هاي خدمات و فراهم ساختن امكان رديابي مستقيم اين هزينه ها به محصولات، مديران را در درك بهتر هزينه هاي واقعي محصول ياري مي كنند. همچنين اين سيستم براي مديران اين فرصت را به وجود مي آورد كه كنترل بيشتر و بهتري برروي هزينه هاي خدمات داشته باشند. در سيستم سنتي، دواير خدماتي و توليدي توسط حداقل دو مدير مجزا اداره مي شوند. در چنين سيستمي، مدير دواير خدماتي مسئول هزينه هايي است كه بابت ارائه خدمات متحمل مي شود. از سوي ديگر مديران عملياتي نيز در قبال اين هزينه ها مسئوليت دارند، زيرا هزينه هاي خدمات بر بهاي تمام شده محصولي كه مدير عملياتي مسئول آن است، اثر مي گذارد. اين در حالي است كه مديران عملياتي تنها به صورت غيرمستقيم قادر به كنترل هزينه هاي خدمات دواير خدماتي هستند. اما در سيستم توليد بموقع به دليل آنكه خدمات به صورت غيرمتمركز ارائه مي شود، مديران عملياتي مستقيماً بر بسياري از هزينه هاي خدمات كنترل دارند.
    حال با توجه به توضيحات فوق به مقايسه ميزان دقت و صحت محاسبه هزينه هاي محصول در سيستم توليد بموقع و سيستمهاي هزينه يابي سنتي و هزينه يابي بر مبناي فعاليت مي پردازيم.
    سيستم توليد بموقع و ميزان صحت و دقت در هزينه يابي محصول  يكي از نتايج كاهش هزينه هاي غيرمستقيم و افزايش هزينه هاي مستقيم، بالا رفتن ميزان صحت و دقت هزينه يابي محصول است.

 نتيجه گيري                               
    به طور كلي، در فرايند توليد با دو نوع هزينه رو به روييم؛ هزينه هاي مستقيم توليد و هزينه هاي غيرمستقيم توليد. هزينه هاي مستقيم توليد، مستقيماً قابل رديابي به محصول اند و با اطمينان مي توان گفت كه به كداميك از محصولات تعلق دارند. اما، هزينه هاي غيرمستقيم متعلق به محصولات مختلفي هستند كه در سيستم سنتي و سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت با استفاده از محركهاي هزينه و نرخهاي جذب سربار به محصولات تخصيص داده ميشوند. به دليل محدوديت فزوني منافع بر مخارج و بعضاً در برخي اوقات براي راحتي كار، ممكن است محركهايي براي هزينه انتخاب شوند كه همبستگي كاملي با ميزان استفاده از فعاليتهاي سربار ندارند. سيستم توليد بموقع از طريق كاهش مراكز هزينه هاي غيرمستقيم و تبديل بسياري از آنها به هزينه هاي مستقيم، نياز به انجام اين ارزشيابي پر دردسر را تقليل مي دهد و بسيار دقيق تر از دو سيستم يادشده بهاي تمام شده محصول را محاسبه مي  كند كه اين موضوع در دنياي رقابت كنوني از اهميت شاياني برخوردار است.

 منبع: اینترنت            نام نویسنده: نامعلوم       کار کلاسی - آشنایی با سیستم های تولید

 

 

گزينش نيروي انساني

 بنام خدا

 

مديريت منابع انساني

گزينش نيروي انساني

  

گردآورندگان :

( وحيد طالعي ، سعيد طالعي ، حسين حسيني فر ، حميد حكمت نژاد )

دانشجويان دانشگاه پيام نور

مركز 17 شهريور يزد

 

 

مديريت منابع انساني چيست؟

مقصودازمديريت منابع انساني سياست هاواقدامات موردنيازبراي اجراي بخشي ازوظيفه مديريت است كه باجنبه هايي ازفعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان ،ارزيابي عملكرد، دادن پاداش وايجادمحيطي سالم ومنصفانه براي كاركنان شركت. براي مثال، اين سياست هاواقدامات دربرگيرنده ي مواردزيرمي شود:

*تجزيه وتحليل شغل(تعيين ماهيت شغل هريك ازكاركنان)

*برنامه ريزي منابع انساني وكارمنديابي

*گزينش داوطلبان واجدشرايط

*توجيه وآموزش دادن به كاركنان تازه استخدام

*مديريت حقوق ودستمزد

*ايجادانگيزه ومزايا

*ارزيابي عملكرد

*برقراري ارتباط با كاركنان(مصاحبه، مشاوره واجراي مقررات انضباطي)

*توسعه نيروي انساني وآموزش

*متعهدنمودن كاركنان به سازمان

 

كارمنديابي وفرآيند گزينش

پس ازپيش بيني نيروي كار لازم، نوبت به تأمين اين نيرومي رسد.نيروي كاررامي توان هم ازمنابع داخلي سازمان و هم ازمنابع خارجي سازمان تأمين كرد. براي شناسايي داوطلبان واجد شرايط مي توان از تبليغات دررسانه ها ، سازمان هاي كاريابي ، دانشگاه ها، معرف هاومراجعه هاي شخصي، و نيزازشبكه ي اينترنت استفاده كرد.

 

اهميت دقت درگزينش

به دو دليل، گزينش كاركنان مناسب ازاهميت زيادي برخوردار است.

نخست، عملكرد فرد تا حدزيادي به عملكرد زيردستان بستگي دارد. كاركناني كه داراي ويژگي هاومهارت هاي لازم باشند، مي توانندبراي خودوشركت كاربهتري را انجام دهند.

دومين دليلي كه وجود دارداين است كه شناسايي افرادبدان جهت اهميت زيادي داردكه معمولافرآيندگزينش واستخدام افرادپرهزينه است.

 ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‍‍‍

فرم درخواست كار

 

پس ازتهيه فهرست داوطلبان فرآيندگزينش آغازمي گردد. فرم درخواست كارنخستين گامي است كه دراين   فرآيندتكميل مي شود. فرم درخواست يكي ازراه هاي مناسبي است كه مي توان به سرعت اطلاعاتي دقيق ازگذشته داوطلب جمع آوري كردومعمولا" شامل اطلاعاتي درباره ميزان تحصيلات، سابقه كار، وتوانايي هاي فرد مي شود.

 

 

آزمون وانتخاب كاركنان

 

آزمون نمونه اي ازرفتاريك شخص است ؛ ولي برخي از آزمون ها به صورتي روشن تررفتارافرادنمونه گيري شده را(نسبت به سايرآزمون ها) مشخص مي سازند.

براي مثال، آزموني كه درموردتوان فرددرماشين كردن(نامه نويسي به وسيله ماشين) به عمل مي آيدتا حدزيادي رفتار فردرابه هنگام كار(ماشين كردن نامه) نشان مي دهد.

دومعياربراي سنجش آزمون ها وجود داردكه ازآن ها مي توان براي انتخاب يك روش آزمون مناسب استفاده كرد:

معيار اول اعتبارآزمون است به هنگام بررسي معتبر بودن آزمون به اين پرسش پاسخ داده مي شـــود: ‹‹ آيا اين آزمون آنچه راكه قراراست اندازه گيري مي كند؟›› ازديدگاه آزمون مربوط به گزينش كاركنان، مفهوم واژه اعتبار آزمون اين است كه بتوان مدركي ارائه كرد كه آزمون با شغل مورد نظرارتباطي معقول دارد. يعني عملكرد فرد درآزمون مي تواند عملكرد اوبه هنگام كاررانشان دهدواين آزمون به صورتي معتبرآن رفتاررا پيش بيني مي نمايد.

معيار دوم مقايسه آزمون ها، روايي يا قابل اعتماد بودن آزمون است

قابل اعتمادبودن آزمون بدين معني است كه مي توان به پرسش زير پاسخ داد: ‹‹ اين آزمون چه چيزي را اندازه گيري مي كند؟›› قابل اعتماد بودن معيار بدين معني است كه اگركسي نمره خوبي درآزمون گرفت ازعهده ي كار مزبور، به خوبي بر مي آيد. قابل اعتماد بودن محتواي آزمون بدين معني است كه آزمون نمونه اي مناسب درمحتواي شغلي دربر دارد.

 

انواع آزمون ها

با استفاده از اين آزمون ها مي توان بسياري از ويژگي هاي داوطلبان را، مانند تواني هاي شناختي( ذهني)، توانايي هاي فيزيكي و حركتي ، شخصيت و علاقه هاوسرانجام ميزان موفقيت فرد را اندازه گيري كرد .

 

• آزمون بررسي توانايي هاي شناختي (ذهني) : مانند آزمون تعيين بهره ي هوشي كه توانايي هاي عمومي ذهني افراد رامي سنجدوآزمون هاي سنجش استعداد
• آزمون براي شناخت توانايي هاي فيزيكي وحركتي: توانايي هاي فيزيكي ياانواع حركت هايي راكه وجود دارد را اندازه گيري مي كند مانندمهارت انگشتان، قدرت ومهارت دست ونيززمان نشان دادن واكنش.

 آزمون سنجش شخصيت وميزان علاقه ي فرد: از آن جاكه عوامل ديگري علاوه برتواني جسمي وفكري فرددررابطه با عملكردوي به هنگام كاردخيلند ‌؛ عواملي مثل انگيزه ي فردومهارت درايجاد ارتباط بين افراد؛ ازآزمون هاي سنجش شخصيت نيزدرگزينش كاركنان استفاده مي شود. بااستفاده ازآزمون سنجش شخصيت مي توان جنبه هاي اصلي شخصيت داوطلب مانندثبات، انگيزش ودرون نگري را اندازه گيري نمود.

• آزمون پيشرفت: درآزمون پيشرفت ميزان فراگيري فردتعيين مي شود. بيشتر آزمون هايي كه درمدرسه ازافرادبه عمل مي آيدازاين نوع است.

دراجراي دادن حق برابربه همه ي داوطلبان ؛ كارفرما يا شركت بايدثابت كنـدكه آزمــون مزبــــورمي تواندميزان موفقيت يا شكست فردرادركارموردنظرپيش بيني نمايدمعمولاچنين كاري نيازبه اين داردكه بتوان ازنظرقدرت پيش بيني، معتبربودن آزمون رابه اثبات رسانيد، ولي اغلب براي اثبات معتبربودن آزمون راههاي قابل قبول ديگري هم وجود دارد

مركزسنجش مديريت يكي ازابزارهايا راههايي است كه بدان وسيله داوطلب بايديك سلسله تمرين هايا كارهايي كه درزندگي واقعي مدير وجوددارد انجام دهد. متخصصان عملكردفردرا مشاهده مي كنندوبه آن نمره مي دهندوهنگامي كه فردمشغول به كارمي شودآن ها مي توانندبا مشاهده كاروي نمره هاي خودرا مورد تأييدقراردهند( كارپيشين خودراارزيابي كنند).اين گونه آزمون ها عبارتند از : تمرين درموردكارهاي واقعي ، مسابقه هاي شبيه سازي شده يا مجموعه كارهايي كه فرد بايديكجا انجام دهدوسرانجام ، بحث هاي گروهي مي باشند.

مصاحبه با كاركنان آينده

 

اگر چه همه شركت هاازآزمون يامراكزسنجش استفاده نمي كنند، ولي اين امرمتداول است كه مديران ازداوطلبان شغل مصاحبه به عمل مي آورند. ازاين رومصاحبه يكي ازابزارهاي ارزشمندمديريت است. مقصودازمصاحبه رويه اي است با هدف كسب اطلاعات درمورد واكنش هايي كه فردبه صورت شفاهــي

دربرابرپرسش هاي شفاهي مي دهد. (( يك مصاحبه انتخابي)) عبارت است از: (( يك رويه منتخب باهدف پيش بيني عملكردآينده شخص دريك كاربه خصوص وبرمبناي پاسخ هاي شفاهي اونسبت به پرسش هاي شفاهي كه ازوي مي شود)).

 

انواع مصاحبه

درسايه ي تجربه دريافته ايدكه مصاحبه( گزينشي، استخدامي) انتخابي هم ، برچندگونه است. براي مثال، مصاحبه هابه صورت تنظيم شده يا تنظيم نشده هستند. درمصاحبه هاي تنظيم نشده يا بدون ساختار، هرنوع پرسشي كه به ذهن مصاحبه كننده بيايدمطرح مي شودومعمولا مسير مشخص ورسمي دنبال نخواهدشد. دريك مصاحبه ي تنظيم شده پرسش هاواحتمالا پاسخ هاي قابل قبول ، ازپيش تعيين مي شوندومي توان پاسخ هارابرحسب مناسب محتوارتبه بندي كرد( به آنها نمره داد).

 

باتوجه به نوع پرسش هايي كه درمصاحبه ها مطرح مي شودمي توان مصاحبه هارابه اين ترتيب طبقه بندي كرد:

 

• مصاحبه هاي(( موقعيتي)) :  پرسش هابه گونه اي است كه توانايي هاي داوطلب رامي سنجدتا بتوان نوع رفتاروي رادريك موقعيت مشخص وموردنظرپيش بيني كرد. براي مثال ممكن است ازداوطلب پست سرپرستي بخواهندنوع واكنش خودرانسبت به يك زيردست، كه سه روزپياپي با تأخيرسر كارحاضرمي شود نشان دهد.
• مصاحبه هاي (( رفتاري)) :  ازمصاحبه شونده مي خواهندرفتاري راكه دريك موقعيت خاص در گذشته داشته است نشان دهد. براي مثال، امكان داردمصاحبه كننده بپرسد:(( آيا درموقعيتي قرارگرفته اي كه يكي اززيردستان با تأخيربه شركت برسد؟ اگرچنين است، چه برخوردي بااوداشته ايد؟))

 

مي توان براساس شيوه اي كه مصاحبه ها انجام مي شوندآن ها راطبقه بندي كرد:

• مصاحبه ي بين دو نفر:  يعني دونفردريك جا گردهم مي آيندويكي ازآنهابامطرح كردن پرسش هاي شفاهي ازديگري مي خواهدكه به صورت شفاهي پاسخ دهد. بيشترمراحل گزينش به اين ترتيب صورت مي گيرد.
• مصاحبه ي ترتيبي:  افراد حاضردر مصاحبه،  به ترتيب ازشخص پرسش هايي مي نمايندوسرانجام درموردگزينش وي تصميم نهايي گرفته مي شود. گاهي درمصاحبه ي گروهي يك گروه از مصاحبه كنندگان به صورت همزمان ازفردي پرسش هايي مي نمايند.

 

در موردمعتبر بودن مصاحبه هامي توان به نتايج زير دست يافت:

• ازنظر معتبر بودن مصاحبه ها، براي پيش بيني عملكرد فرد ، مصاحبه هاي موقعيتي ، نسبت به مصاحبه هاي رفتاري داراي ميانگين بالاتري هستند.
• بدون توجه به محتوا، براي پيش بيني عملكرد فرد، مصاحبه هايي كه سازمان يافته اند، درمقايسه بامصاحبه هاي بدون ساختارياسازمان نيافته ازدرجه ي اعتباربيشتري برخوردارند.
• مصاحبه هاي فردي ( چه سازمان يافته وچه سازمان نيافته باشند) درمقايسه با مصاحبه هاي گروهي ، ازدرجه ي اعتباربيشتري برخوردارند، زيرادرمصاحبه هاي گروهي چندين مصاحبه كننده نسبت به بك حالت مشخص نمره مي دهند.

عوامل و مسآله هاي زيادي مي توانندسودمندبودن مصاحبه راموردپرسش قراردهند، كه ازجمله آن ها عبارتنداز: 

 

• تصميم گيري هاي زودرس ( درچنددقيقه آغازمصاحبه، تصميم نهايي گرفته مي شود)
• رواج يافتن يا حاكم شدن اطلاعات نا خوشاينديا نامطلوب بر صحنه مصاحبه
• آگاه نبودن ازشرايط احرازشغل( آن جه راكه بايد فردداشته باشد)
• تحت فشارقرارگرفتن براي استخدام هاي آني ونظم يا ترتيبي كه داوطلبان مصاحبه مي شوند

 

( اگرچندين نفرمصاحبه شونده ضعيف باشند ، معيارسنجش پايين مي آيد) وسرانجام اثررفتارهاي غيرگفتاري برمصاحبه كننده.

درمصاحبه بايدپنج گام برداشت آن هاعبارتنداز:

 

• داشتن برنامه
• ايجادجوي آرام بخش درصحنه مصاحبه
• پرسش نمودن ازداوطلب
• پايان دادن به مصاحبه

·   بررسي يادداشت هاوداده هايي كه درمصاحبه جمع آوري شده است.

 

 

استفاده ازسايرروش هابراي انتخاب كاركنان

 

1-      بررسي سابقه وتماس با معرف ها

بيشتركارفرمايان مي كوشندسابقه فردومعرف هاي داوطلب را بررسي نمايندوبراي انجام دادن اين كاردودليل عمده وجوددارد:  تأييد صحت اطلاعاتي كه داوطلب پيش ازاين داده است وپي بردن به اطلاعات متعلق به گذشته فرد، مثل سابقه جنايي وضبط گواهينامه رانندگي

 

اثربخشي بررسي معرف ها ؛  اگر سابقه كارداوطلب به شيوه اي درست بررسي شودكاري چندان پرهزينه نيست ومي توان اطلاعات ارائه شده راتأييديا تكذيب كرد.  براي مثال، درموردعنوان هاي شغلي وي درگذشته، مي توان اطلاعاتي درست به دست آورد.

 

استفاده بهينه ازمعرف ها ؛  به هنگام بررسي معرف ها ، براي اين كه ازاين اطلاعات به صورتي بهينه استفاده شود مي توان دست كم دو كارانجام داد :  نخست از فرمي سازمان يافته وداراي ساختاراستفاده كرد .  دوم ، مي توان ازمعرف فرد، به عنوان منبعي براي دستيابي به معرف هاي ديگري درموردعملكرد گذشته داوطلب استفاده نمود.

 

2-      آزمون صداقت گفتار 

 

دستگاه دروغ سنج :  دستگاه دروغ سنج ( يادستگاه كشف كننده دروغ) وسيله اي است كه تغييرات روان شناسي ، مانندافزايش عرق دربدن را اندازه گيري مي كند.

آزمون هاي صداقت گفتاربا قلم وكاغذ ( كشيدن تصوير) :  آزمون تأييد صحت گفتاربا قلم وكاغذ ( كشيدن تصوير) ، يكي ازآزمون هاي روان شناسي است كه بدان وسيله آمادگي يا استعداد داوطلب به رياكاري ، تقلب وسايرفعاليت هايي كه مغايربا توليد است ، كشف يا پيش بيني مي شود.

 

 

3-      دست نوشته

 

استفاده ازدست نوشته ( دست خط داوطلب ) بدين معني است كه ويژگي هاي شخصيتي فرد ، در دست نوشته وي منعكس مي شود. بنابراين ، تجزيه وتحليل دست نوشته شبيه آزمون برون فكني شخصيت است.

 

4-      معاينه جسمي

 

اغلب ، درفرآيند گزينش گام بعدي معاينه هاي جسمي است وداوطلب به چندين دليل بايداين معاينه هاراانجام دهد. برخي ازاين آزمون هابراي آن است كه تأييد شودداوطلب مزبورازنظر جسمي توان انجام دادن كار مورد نظرراداردواگرازنظرپزشكي دچارنقص يا عيبي مي باشدمشخص گردد. بديهي است كه اين معاينه ها مي تواندناتواني درشنوايي وضعف ايجادارتباط رامشخص نمايد.

 

آزمون مربوط به اعتياد

 

اعتياديكي از مسأله هاي بسيار دردسرسازدرسازمان ها است . بنابراين ، كارفرمايان وشركت هابه صورت فزاينده اي آزمون مربوط به اعتيادبه الكل وموادمخدر ( ازداوطلبان ) به عمل مي آورند. متداول ترين روش اين است كه پيش ازاستخدام رسمي ، اين آزمايش هاراازداوطلب به عمل آورند. بسياري ازسازمان هابراي اين كه دليلي بيايندكه كارگريا كارمندبه سبب مصرف دارودچارسانحه شده است، پس ازتصادف اين آزمايش رابه عمل مي آورندواگرنشانه هاي بارزي دررفتاروي مشاهده شوديا اين كه به صورت مرتب تأخيرداشته باشديا غيبت هاي طولاني بنمايد، انجام دادن اين آزمايشات الزامي مي گردد.

 

برخي ازسازمان هابه صورت مرتب وتصادفي اين نوع آزمايش هارا ازافرادبه عمل مي آورنددرحالي كه دربرخي ازشركت هاازافرادخواسته مي شود به هنگام انتقال ياارتقاي مقام مدركي ازاين بابت ارائه نمايند. درواقع همه ي ( 96 درصد ) كارفرمايان ازكاركنان مي خواهندنتيجه آزمايش ادرار ارائه كنند.

 

منابع :

مباني مديريت منابع انساني :  مترجم : دكتر علي بارسائيان  و دكتر سيد محمد اعرابي، مديريت مهندسي : ابراهيم حيدري  و اينترنت

درباره ISO 9000

بسم الله الرحمن الرحيم

درباره ایزو 9000

ISO (International Organization for Standardization 9000)

گرداوري: حميد رضا خليلي صدرآباد

دانشجوي مهندسي صنايع

دانشگاه پيام نور اردكان

 

 

ايزو چيست و به چه کار می آيد؟

v   كسب موفقيت براي حضور پيوسته نه مقطعي در بازارهاي داخلي و همچنين بازارهاي منطقه‌اي و بين‌المللي تحت تاثير رقابت‌هاي فشرده و فزوني عرضه بر تقاضا همواره به دو عامل اساسي يكي "كيفيت" و ديگري "قيمت" بستگي داشته، دارد و خواهد داشت،

v   تدوین استاندارهای ایزو 9000در مورد مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت (Qm,QA) در اواخر دهه 70 در کمیته فنی 176 سازمان بین المللی استاندارد تحت عنوان ”مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت“ آغاز شد و در سال 1987 پیش نویس گردید و در حال حاضر مشتمل بر 18 بند است

v   استاندارهای سری ایزو 9000 تعیین کننده مشخصات فنی یک محصول نیستند بلکه استانداردهایی هستند که بر تمامی فعالیتهای بخشهای مختلف یک سازمان که بر محصول نهایی تاَثیر دارند توجه دارند و به همین دلیل برای هر نوع محصول صنعتی دارای کاربرد است

v   گرچه ایزو به تنهایی کیفیت را بهبود نمی بخشد ولی با استاندارد کردن روشهای انجام کار گام ابتدایی را برای رسیدن به کیفیت مطلوب ودر نتیجه رضایت مشتری (که هدف اصلی ایزو است)بر میدارد

 

طبقه بندی و معرفی استانداردها:

·         استاندارهای مربوط به مدیریت کیفیت و عناصر مربوط به کیفیت(سری ایزو 9004)

·         استاندارهای مربوط به الگوی تضمین کیفیت (ایران ایزو 9001و9002و9003)

·         استاندارهای راهنما و حمایت کننده (ایزو8402وسری ایزو9000و سری ایزو 10000)

·         عناوین کامل استانداردها :

·         استانداردهای ایران-ایزو 9001(1374)-سیستم کیفیت-الگو برای تضمین کیفیت در طراحی ، توسعه ، نصب ، و ارائه خدمات

·         استاندارد ایران-ایزو 9002(1374)-سیستم کیفیت-الگو براساس تضمین کیفیت در تولید ، نصب و ارائه خدمات

·         استاندارد ایران-ایزو 9003(1374)-الگو برای تضمین کیفیت و بازرسی و آزمون نهایی

 

ایزو شامل 5 سری استاندارد است:

ایزو 9000 ، ایزو 9001 ، ایزو 9002 ، ایزو 9003 و در نهایت ایزو 9004

که در آن تنها سه استاندارد 9001 ، 9002 و 9003 می توانند منجر به اخذ گواهی نامه شوند و دو استاندارد دیگر تنها راهنما و مدلی برای بهبود روشهای انجام کار هستند.

ü    همانطور که گفته شد تمام بندهای مشخص شده در ایزو 9000 باید در ایزو 9001 اجرا شود اما در ایزو 9002 بندهای مربوط به طراحی محصول و خدمات حذف می شوند و در ایزو 9003 تنها بندهای مربوط به آزمون و بازرسی نهایی مورد ارزیابی قرار می گیرند.

ü    از جمله استاندارهای راهنما ایران-ایزو 8402 می باشد که در برگیرنده 67 اصطلاح و تعریف هر یک از آنها در زمینه کیفیت ، سیستم کیفیت ، مدیریت کیفیت و ابزار و فنون مرتبط می باشد.

ü    استانداردهای معرفی شده را می توان از موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران واقع در کرج و یا مدیریتهای استاندارد و تحقیقات صنعتی استانها و شهرستانها تهیه کرد.

ü       کاربرد استاندارد ایزو 9000

ü    بنا بر توصیه بسیاری از متخصصان ذیصلاح مدیریت کیفیت ، برای ایجاد و استقرار سیستم مدیریت کیفیت مناسب است که استانداردهای ایزو 1-9004و2-9004 بعنوان اساس و راهنمای ایجاد سیستم در نظر گرفته شود و همزمان حداقل الزامات تعیین شده در استانداردهای ایران ایزو 9001 ، 9002 ، 9003 بعنوان الگوی تضمین کیفیت نیز تامین شود .

ü       نگاهی به آمار گواهینامه های صادر شده در جهان و روند رو به رشد آن

ü    در فوریه سال 1994 نزدیک به 45 هزار سازمان ، در فوریه 1995 نزدیک به 70هزار سازمان و در نهایت در فوریه سال 1996 نزدیک به 99 هزار سازمان اهمیت و روند رو به رشد این استاندارد جهانی را نشان می دهد.

ü    طبق آخرین آمار سازمان بین المللی استاندارد این موارد تا اواسط سال 2002 میلادی به بیش از 500000 سازمان در بیش از 160 کشور رسیده است

ü    متاسفانه در ایران یک منبع آماری موثق وجود ندارد اما بنا بر مجموع آمار و اطلاعات موجود به نظر می رسد بیش از 2000 سازمان تولیدی و خدماتی به اجرای این استانداردها اقدام کرده اند.

 

شعار ایزو:

 «آنچه را انجام می دهیم مستند سازی کنیم و آنچه را که مستند سازی کرده ایم ، دقیقا انجام دهیم»

 

مستند سازی در ایزو شامل چهار سطح است:

1. خط مشی کیفیت
2. روش‌های اجرایی
3. دستور العملهای کاری
4. سوابق
5. کاری که باید انجام شود و اهداف اصلی مربوط به کیفیت ، توسط خط مشی کیفیت مشخص می شود.
6. روشهای اجرایی تعیین می کند که چه کسانی ، کجا و چه وقت باید کار انجام دهند.
7. دستورالعملهای کاری ، چگونگی انجام فرآیند را معین می کنند.
8. سوابق آنچه را انجام می شود ، مستند می کند.

دلایل عمده ابطال گواهی نامه ایزو

1. عدم موفقیت در ممیزی مجدد برای تجدید گواهینامه
2. توقف فعالیت سازمان
3. تعویض سازمان گواهی دهنده
4. نداشتن نفع در اجرای سیستم برای سازمان
5. بازگشت سرمایه به طور کامل صورت نگیرد

 

پروفسور جوران اشاره کرده که کیفیت دارای دو جنبه است:

 

1- جنبه مربوط به مشتری

 

2- جنبه مربوط به سازمان

• جنبه مربوط به مشتری ، کیفیت طراحی است و آن به معنی میزان تغیرات در مشخصات برای استفاده کاربردی یکسان است.

 

• جنبه مربوط به سازمان ، کیفیت انطباق است و آن به معنی دقتی است که محصول حاصله با طراحی مطابقت دارد.

وقتی از پروفسور جوران خواسته شد این دو جنبه را برای درک بهتر ، راحتتر بیان کند ، آنها را در هم ادغام کرد و گفت :

«مناسب برای استفاده(FITNESS FOR USE)»

 

هر چند این تعریف برای دهه پنجاه قرن گذشته است اما هنوز کماکان از این تعریف استفاده می شود.

 

برای درک راحتتر از گفته پروفسور جوران بهتر است به تعریف کیفیت بپردازیم!

در استاندارد ایزو 9000 ویرایش،2000 کیفیت چنین تعریف شده است :

«میزانی که مجموعه ای از ویژگیهای ماهیتی الزامات و یا خواسته ها را برآورده می سازد»

یکی از مفاهیم بسیار مهم در تعریف کیفیت ، تعریف الزامات و خواسته هاست که خود چنین تعریف می‌شوند:

 

«نیاز یا انتظاری که تصریح می شود ، عموما تلویحی یا اجباری است.»

تفاوت الزامات تلویحی با الزامات تصریحی

ü    موارد تلویحی ، آنهایی هستند که در عرف و یا روال عمومی سازمان و یا نزد مشتریان و یا سایر طرفهای ذینفع جا افتاده هستند و اساسی محسوب می شوندو نیاز به ابراز ندارند.

ü       اما یک نیاز خاص نیاز به ابراز و تصریح مشتری دارد اعم از اینکه به صورت مکتوب باشد یا نباشد.

ü    به طور خلاصه آنچه که ابراز می شود الزامات تصریحی است و آنچه که نیاز به ابراز ندارد و جزء الزامات پایه و اساسی حساب می شود را نیازهای تلویحی می گویند.

ü    در مدیریت سازمانی انتظار شامل موارد مکنون و ناگفته مشتری است که بالاتر از نیازهای اساسی و خواسته های وی بوده و حتی ممکن است خود مشتری تصور روشنی از آن نداشته باشد و جزء آرزوهای او به حساب می آید که برآورده شدن این آرزو توسط سازمان مشعوف شدن مشتری و رضایت او را بدنبال دارد.

ü    با تبیین کلی مفهوم الزامات و خواسته ها باید توجه داشت که تنها کیفیت و ویژگی های آن مصداق الزامات نیست و دو زمینه دیگر هم وجود دارد که متمایز از کیفیت است و آن دو زمینه ”هزینه“ و ”تحویل“ است.

در هر حال الزامات و خواسته های مشتری در سه گروه دسته بندی می شوند:

موارد مربوط به کیفیت ، موارد مربوط به هزینه و موارد مربوط به تحویل(زمان)

 

این سه گروه به ”شاخصهای عملکرد مدیریتی“ معروفند .

ü    در استاندارد ایزو 9000 ویرایش 2000 در بند 2-1 آمده است که سازمانها بایستی پیوسته محصولات وفرآیندهایشان را بهبود بخشند و در همین بند در رابطه خاص برای مشتری متذکر شده است که مشتریان خواستار محصولاتی حاوی ویژگی هایی هستند که نیازها آنان را برآورده سازد.

 

ü       این نیازها در مشخصات محصول بیان می شوند و مجموعاَ به آنها خواسته های مشتری می گویند.

ü       در استاندارد ایزو 9000 ویرایش 2000 در بند 2-2 آمده است :

ü    الزامات و یا خواسته های محصول ممکن است توسط مشتریان یا بوسیله سازمان با پیش بینی خواسته های مشتری ، و یا به موجب مقررات مشخص گردد .

در همین بند برای تعیین الزامات محصول راههایی بیان شده است .

 

راههای بیان شده برای تعیین الزامات محصول توسط ایزو9000

 

Ø        از طریق مشخصات فنی

Ø       از طریق استانداردهای محصول

Ø       از طریق استانداردهای فرآیند

Ø       از طریق توافقنامه های قراردادی (با مشتری)

Ø       از طریق الزامات ناشی از مقررات

Ø    الزاماتی که از طریق مقررات ابراز می شود در واقع از طرف جامعه به عنوان یکی از طرفهای ذینفع است که بیانگر خواسته های کل مشتریان بالقوه بوده و از طریق سازمانهای ذیصلاح که منافع عمومی جامعه را نمایندگی می کنند خواسته می شود و معمولا اجباری است.

مانند موارد ایمنی ، بهداشت و سلامت جامعه و یا موارد مربوط به محیط زیست و...

ü       دراستاندارد ایزو 9000 ویرایش 2000 در بند 7-2-1آمده است که الزامات یا خواسته های محصول از این طریق تعیین می شود:

ü       خواسته های مشخص شده توسط مشتری(مربوط به تحویل و پس از تحویل)

ü       خواسته هایی که توسط مشتری بیان نشده اند ولی برای کاربرد مورد نظر لازم هستند

ü       هر نوع الزاماتی که توسط سازمان تعیین شده اند

ü       الزامات مربوط به قوانین و مقررات مرتبط با محصول

 

اولویت بندی الزامات یا خواسته های محصول از نظر ایزو 9000 ویرایش 2000

ü    الزاماتی که از ناحیه قوانیین و مقررات (به صورت استانداردهای اجباری)اعلام می شوند به عنوان الزامات جامعه (مشتریان بالقوه)اولویت اول و سپس الزامات و یا خواسته های مشتری مشخص (مشتریان بالفعل) اولویت دوم و بالاخره در اولویت سوم الزامات مشخص شده از طرف سازمان قرار دارند که در واقع با پیش بینی خواسته های مشتری و با نیابت از مشتری تعیین شده اند .

 

ü       سوال : چه موقع محصولات سازمانهایی که سیستم های مدیریت کیفیت را پیاده کرده اند با کیفیت توام خواهد بود؟

 

ü       جواب توسط پروفسور جوران:

ü    زمانی محصولات کیفیت پیدا می کنند که هر دو جنبه کیفیت را دارا باشند یعنی هم جنبه مربوط به مشتری و هم جنبه مربوط به سازمان

ü       حالا گفته پروفسور جوران«مناسب برای استفاده» قابل درک است .

 

نتیجه گیری :

    سازمانها باید دارای فرهنگ کیفیت مناسب باشند و قبل از آنکه موضوع ارتقا کیفیت محصول یک جبر تحمیلی از زاویه رقابت و یا زاویه درخواست مشتری باشد ، خود را موظف بداند برای خدمت به مشتری و خدمت به جامعه محصولی با کیفیت بالا و عالی تولید کند.

       مشتریان بالفعل در ارتقای کیفیت محصولات سازمان تاثیر دارند .

       نقش کنترل کننده و تعیین کننده جامعه به عنوان مشتریان بالقوه در ارتقای محصول سازمان بسیار قابل توجه است.

 

 

مديريت پروژه

مدیریت پروژه

منبع اصلي كتاب مديريت مهندسي نوشته مهندس ابراهيم حيدري

فعالیت های عمده و اصلی در سازمانها و مؤسسات غالبا به صورت دو  قالب انجام می‌گیرد:

v           عملیات دوره ای و مداوم

v           پروژه

مشخصات مشترک دو قالب:

1- فعالیتهای عمده و اصلی آنها توسط نیروهای متخصص اجرا می شوند.

2- انجام فعالیتهای عمده با محدودیت استفاده از منابع کاری همراه است

3- فعالیتهای عمده و اصلی ابتدا برنامه ریزی می شوند، سپس به اجرا گذاشته شده و تا پایان کار به صورت مداوم کنترل می گردند.

 

پروژه یک تلاش مداوم نیست

v   اختلاف عمده و اساسي بين پروژه‌ها و عمليات‌ها اين است که عمليات‌ها مداوم و مستمر هستند در حاليکه پروژه‌ها موقتي و منحصر به فرد مي‌باشند.

v      بنابراين پروژه مجموعه تلاش‌هاي موقتي براي تحقق يک تعهد و تقبل در ايجاد يک محصول يا ارائه خدمات مشخص مي‌باشد.

v   موقتي بدين معني که پروژه‌ها در زمان‌هاي معين شروع و خاتمه مي‌يابند. اما خدمات و محصولات منتج از اجرای پروژه ها بر خلاف دوره اجرای آنها، عموما ماندگار می‌باشند.

v   مشخص هم بدين معني که خدمات يا محصول مورد نظر کاملا تعريف شده و روشن بوده و از نتايج حاصل از اجراي پروژه‌هاي ديگر متمايز مي‌باشد.

 

تعريف پروژه:

پروژه عبارت است از مجموعه اقدامات و عمليات پيچيده و منحصر به فرد، متشکل از فعاليت‌هاي منطقي و مرتبط با يکديگر زير نظر يک مديريت و سازمان اجرايي مشخص، براي تأمين هدف يا هدف‌هاي مشخص که در چارچوب برنامه زماني و بودجه از پيش تعيين شده‌اي اجرا مي‌شود.

سه شاخص اساسي براي پروژه‌ها (مثلث پروژه):

1- کيفيت و مسخصات فني کار تمام شده

2- بودجه‌ي پيش‌بيني شده

3- مدت زمان اجراي پروژه

 

انواع پروژه‌ها:

q   پروژه‌ها بر حسب هزينه، موضوع، اندازه يا حجم و حيطه تأثيرگذاري آن به گروه‌هاي مختلفي تقسيم مي‌شوند، به عنوان مثال هر یک از پروژه های زیر یک ساختار و یک رویه متفاوت مدیریت پروژه را جهت رسیدن به اهداف خود می‌طلبند:

q      پروژه‌هایی که توسط خود کارفرمایان اجرا می شوند.

q      پروژه‌هایی که توسط پیمانکاران و مشاوران به صورت تیمی انجام می شود.

q      پروژه‌های تویل المدت

q      پروژه‌های کوتا مدت و حساس مانند پرتاب یک موشک به فضا و یا پیاده‌سازی سیستم حمل و نقل

q      پروژه‌های تحقیقاتی و علمی

q      پروژه‌های دارای زمان های احتمالی

q      پروژه دارای فعالیت های اجتماعی

q      پروژه‌های بدون زمان و فعالیت احتمالی

q      پروژه‌هایی که دارای تجربه قبلی بوده و مستندات و نتایج آن موجود و قابل استناد باشد.

q      پروژه‌هایی که برای اولین بار تجربه می شوند و ...

 

پروژه‌ها در سطوح مختلف سازماني قابل اجرا مي‌باشند. مجريان آنها بين يک تا هزاران نفر و مدت اجراي آنها بين چند هفته تا بيش از چند سال متغير و متناسب با حجم و گستردگي پروژه‌هاست.

 

ü       ساخت کارخانه‌ها و نصب تجهيزات و راه‌اندازي آنها

ü       تعميرات اساسي کارخانه، ماشين‌ها، وسايل نقليه و ساختمان‌ها

ü       بنا سازي منازل، آپارتمان‌ها و ادارات

ü       پروژه‌هاي عمراني شامل بزرگراه‌ها، پل‌ها، برنامه‌هاي راه‌سازي

ü       برق رساني و آب رساني به مناطق مختلف شهري، روستايي و صنعتي

ü       طراحي و ساخت کشتي‌ها، هواپيما‌ها، ماهواره‌ها و ...

ü       طراحي اتومبيل، ماشين‌هاي ابزار، سلاح‌هاي کنترل شونده، کامپيوتر‌ها و ...

ü       عمليات قبل از توليد شامل ساخت قالبها و کنترل ابزار‌ها و تجهيزات آزمايشگاه

ü       تغيير محصول شامل تغيير محصول از يک نوع به نوعي ديگر

ü       برنامه‌هاي بازسازي کارخانه يا تجهيزات موجود.

ü       بازاريابي شامل مطالعه بازار، عرضه محصول و تهيه و اجراي برنامه‌هاي تبليغاتي

ü       پروژه خريد مبلمان منزل و يا تدارک يک مسافرت چند روزه

 

مشخصات پروژه‌ها:

منحصر به فرد بودن: هر پروژه از اجزاي منحصر به فردي تشکيل شده است. هيچ دو پروژه ساختماني و يا تحقيقاتي دقيقا يکسان نيستند. چون مشتريان پروژه‌ها سلايق يکساني ندارند.

چرخه‌ي عمر: پروژه ها نيز مانند بسياري از موجودات چرخه‌ي عمر دارند. پروژه‌ها معمولا به کندي شروع مي‌شووند سپس به اوج پيشرفت مي‌رسند و در پايان کار، سير نزولي پيدا مي‌کنند. چنين چرخه‌اي معمولا در تمام پروژه‌ها وجود دارد.

اثر‌پذيري متقابل: هر پروژه معمولا بر ساير پروژه‌هاي ديگر يک سازمان که با هم در حال اجرا مي‌باشند تأثير مي‌گذارد. همچنين اجزاي يک سازماني که پروژه‌هاي مختلف در آن در حال اجرا است نيز تأثير زيادي را بر روي پروژه‌ها مي‌گذارد.

 

تغيير ويژگي‌هاي پروژه: در هر مرحله از دوره‌زندگي پروژه، ويژگيها، محصولات و ... تغيير مي‌کنند. شناخت، تفکيک و تجزيه و تحليل اين مراحل از اهميت بسيار بالايي برخوردار است.

 

وجود عدم قطعيت: در هيچ پروژه‌اي نمي‌توان برآورد قطعي از زمان و يا هزينه داشت. چون عوامل تأثير گذار پيش‌بيني نشده در پروژه بسيار زياد مي‌باشد.

 

مدیریت پروژه يعني:

v   بکارگیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک های لازم در اداره جریان اجرای فعالیت ها، به منظور رفع نیازهای پروژه از طریق تحقق فرآیندهای آغازین، برنامه ریزی، اجرائی، کنترلی و اختتامی است.

v   مدیریت پروژه فرآیندی است که جریان دوره زندگی پروژه را از آسان ترین راه و با بهترین نتیجه در راستای دستیابی به اهداف پروژه برنامه‌ریزی و هدایت می کند. این فرآیند به طور ساده از سه جزء برنامه ریزی، اجرا و نظارت تشکیل شده است.

 

نشانه های مدیریت ضعیف پروژه:

1. تأخیر در برنامه های زمانی پروژه
2. افزایش هزینه های اجرایی واقعی نسبت به بودجه پیشبینی شده
3. دوباره کاری ها و استفاده نادرست از کارشناسان واحد های اداری در اجرای پروژه
4. تحمل خسارت های مادی و معنوی ناشی از عدم تحقق اهداف پروژه

 

عوامل مؤثر در مدیریت ضعیف پروژه:

Ø       پروژه‌های متعددی بدون هماهنگی با هم و به طور همزمان اجرا می‌شوند.

Ø       تأمین تعهدات زمانی یا هزینه‌ای پروژه اساسا، غیر ممکن بوده است

Ø       هیچکس در مورد سرنوشت پروژه مسئولیت ندارد.

Ø       فردی که برای مدیریت پروژه منصوب شده است، شایستگی و صلاحیت این منصب را ندارد.

Ø       برنامه ریزی و کنترل به صورت یکپارچه و تلفیق شده نیست.

Ø       تعهدات سازمان بیش از توان منابع آن است.

Ø       پروژه‌ها آنطور که باید ارزیابی اولیه نشده‌اند.

Ø       کنترل بر تغییرات درخواستی کارفرما و تغییرات طراحی ضعیف است و ....

 

 

ساختار شکست کار یا WBS در پروژه

ساختار شکست کار در پروژه:

برگرفته از كتاب برنامه‌ريزي و مديريت پروژه آقاي دكتر نوري و مديريت مهندسي مهندس حيدري

برای سهولت برنامه ریزی کاری و همچنین کاهش احتمال فراموش شدن کارها باید شکست کارها بصورت اجزایی کوچکتر انجام شود. این کار تضمین می کند که کلیه فعالیت های مورد نیاز پروژه به صورت منطقی شناسایی و مرتبط شده اند.

مي‌توان گفت تهيه‌ي WBS بحراني‌ترين قسمت کار گروه پروژه مي‌باشد. اگر اين مرحله به درستي انجام گيرد انجام بقيه مراحل آسان خواهد شد.

برای طراحی WBS معمولا 5 سطح در نظر گرفته می شود. (محدودیتی در تعداد این سطوح نیست ولی عملا از 4 تا 5 سطح به پایین فعالیت ها تقریبا بی معنی می شود)

q      سطح 1- پروژه

q      سطح 2- گروه های عمده

q      سطح 3- زیر گروه های عمده

q      سطح 4- زیر گروه های جزء

q      سطح 5- گروه های کاری

چگونگی تهیه ساختار شکست کار

v      تجزیه فیزیکی: مانند اجزای دوچرخه یا خودرو

v      تجزیه کاری(وظیفه ای): مانند  اجزای کاری ماشین از قبیل سیستم محرکه, سیستم انتقال نیرو، سیستم ترمز و ....

v      تجزیه فازی: که پروژه را به فازهای مختلف تقسیم می کند.

v      تجزیه جغرافیایی: مانند تأسیس شعب شرکت در چند نقطه مختلف

v      طراحي، ساخت، آزمايش و اجرا: در پروژه هايي استفاده مي‌گردد که در انتهاي پروژه محصولي ساخته مي‌شود

v      روش سازماني: در اين روش فعاليت‌هاي پروژه با در نظر گرفتن ساختار سازماني پروژه يا سازمان قسمت بندي مي‌شود.

شش معيار براي ارزيابي WBS:

آيا فعاليت اين شش ويژگي را دارد؟ اگر پاسخ منفي بود فعاليت بايد بيشتر تجزيه و تحليل گردد در غير اين صورت به عنوان پايين ترين سطح براي مديريت پروژه در نظر گرفته مي‌شود و تجزيه بيشتر لازم نخواهد بود. هنگامي که همه‌ي WBS ها داراي اين شرايط شدند مي‌توان WBS را کامل دانست.

q      حالات قابل اندازه گيري

q      حدود

q      نتايج

q      برآورد هزينه زمان

q       حدود مدت قابل قبول

q      استقلال فعاليت